——民革中央經(jīng)濟委員會委員、“綠蘿家族”創(chuàng)始人文海煒開辟疫情中的創(chuàng)業(yè)新路

我們看到了疫情期間的醫(yī)務逆行者，我們?yōu)樗麄兊挠赂抑戮?，我們也看到了社區(qū)街道的基層工作者日夜守護家園，同時我們也看到了各種堅守崗位的勞動者在譜寫著中華的抗疫精神。還有這么一批人也在負重逆行，那就是中國市場經(jīng)濟中最活躍的企業(yè)家們。

今年7月21日習近平總書記在對企業(yè)家的講話，極大鼓舞了中國的中小企業(yè)家。盡管有很多企業(yè)在這場疫情中遭遇重創(chuàng)甚至倒閉，但很多企業(yè)家面對這場疫情重創(chuàng)奮起自救，不斷創(chuàng)新，帶領團隊尋求到新的發(fā)展方向，鼓舞員工更加勤奮工作，用當代企業(yè)家擔當使命的姿態(tài)扛起經(jīng)濟發(fā)展的重任，穩(wěn)定崗位，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

民革中央經(jīng)濟委員會委員文海煒的公司大企管理集團，最初的業(yè)務模塊主要是管理培訓，為了持續(xù)滿足客戶需求、創(chuàng)造客戶價值，在10多年的發(fā)展過程中公司陸續(xù)開辟了管理咨詢、法務咨詢、金融咨詢等一系列服務板塊，構(gòu)建了圍繞企業(yè)級用戶的多元化業(yè)務模式，并在北京、上海、沈陽、山東、河南等地開設了多家分公司。公司發(fā)展過程中，文海煒發(fā)現(xiàn)越來越多的企業(yè)提出了生活類服務需求，有的企業(yè)業(yè)主提出希望提供家庭理財、家政等生活服務，還有的公司希望采購到家庭生活服務提供其員工作為多元化激勵?？蛻舻男枨笞屛暮樋吹匠掷m(xù)創(chuàng)造客戶價值的機會，于是在2014年就成立了大企生活服務公司，主要為B端提供生活類服務。大企集團員工最多時有近1000人，僅培訓費收入過億，是國內(nèi)本土規(guī)模最大的企業(yè)管理公司之一。但在這場疫情中由于線下業(yè)務受限，6個多月不能正常為客戶提供服務，業(yè)務開展步履維艱，而房租、員工工資及各種費用支出不斷增加，盡管政府給了很多減免政策，但企業(yè)管理行業(yè)依然面臨生死存亡。

在這種極端危險的情況下，文海煒組織企業(yè)高層研究做出三個重要決定：一是不辭退員工、二是把線下培訓搬到線上、三是開辟新的業(yè)務領域。這三個決定體現(xiàn)了企業(yè)家的擔當和創(chuàng)新精神。企業(yè)不主動辭退員工，不把問題推向社會，這就是企業(yè)家的擔當。把最優(yōu)質(zhì)的的師資資源和課程投向互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)平臺還開通了“幫助企業(yè)復工復產(chǎn)28堂公益課堂”，邀請了華為、阿里巴巴等企業(yè)專家給學員上課，同時開通了中層干部在線培訓班，付費上課人數(shù)超三千人，免費公益課有1萬多人參與，在自救的同時也幫助了廣大企業(yè)復工復產(chǎn)。

文海煒在參加民革關于有效推動中小微企業(yè)“復工復產(chǎn)，恢復生產(chǎn)經(jīng)營秩序”的座談會時，也結(jié)合自身企業(yè)經(jīng)歷經(jīng)驗提出自己的建議。他說要鼓勵企業(yè)“自救”，鼓舞企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，樹立幾個“逆流而上”的企業(yè)家標桿；安排企業(yè)“互救”，幫助企業(yè)在供應鏈上的中小微企業(yè)，以兼并、合并等方式抱團取暖，政府著力推動供應鏈上的“三角債”問題解決；促動政府“搶救”摸排企業(yè)“生命特征”，對于潛力企業(yè)給與特殊“治療”，相關政府部門機關干部對口“幫扶”。

在開辟新的業(yè)務領域中，文海煒帶領他的研究團隊著眼于新時代的大變遷，沿著原有業(yè)務的脈絡，他們敏銳的捕捉到，在新的人口及相關政策背景下，伴隨中國進入老齡化社會與消費升級，一方面是很多家庭面臨“一老一小一病患”的問題，一方面又是人們對美好生活的向往。在這樣多種因素疊加的社會階段，家庭生活類服務成為朝陽產(chǎn)業(yè)。2018年，家政服務業(yè)市場規(guī)模為5762億元，從業(yè)人員為3072萬人。2020年，家政服務業(yè)市場規(guī)模將達到8782億元。中國城鎮(zhèn)現(xiàn)有1.9億戶家庭約15%的家庭需要家政服務，但是供給端的數(shù)量和質(zhì)量不高導致供需矛盾在加劇。面對這樣的社會問題黨和政府也格外關注，出臺很多政策對家政行業(yè)提質(zhì)增效。

文海煒將視線鎖定在家政業(yè)后，他帶領團隊做了更加深入的調(diào)研。發(fā)現(xiàn)家政業(yè)具有小、散、亂、差的特點。

小，在于規(guī)模小，多為家庭作坊式經(jīng)營，輻射區(qū)域有限、業(yè)務拓展慢。     

散，客戶管理不科學、客戶粘性差。管理方式也比較落后，主要還是采用傳統(tǒng)筆記本登記方式記錄客戶信息，這就不能更深層次的對客戶進行分析，不能有效的拓展更高級的定制性服務。

亂，收費標準，服務標準以及阿姨培訓標準都不能統(tǒng)一，資歷認證亂，監(jiān)管缺失。

差，成交后售后服務跟不上。在服務人員和客戶之間日常服務的過程中沒有科學的管理體系，不能很好的處理各種突發(fā)事件及矛盾。

文海煒認為，解決這個矛盾最好從招聘好的家政人員并加以能力素質(zhì)的培訓入手。大企集團在過去只是為企業(yè)級客戶提供生活類需求，現(xiàn)在正是業(yè)務延展的最佳時機！從商業(yè)角度看這個行業(yè)發(fā)展?jié)摿艽?，從組織能力看正是團隊的優(yōu)勢，從社會意義看，家政業(yè)更是基礎重要的民生工程，急需政府與具有責任感的企業(yè)共同推動家政服務業(yè)規(guī)范化發(fā)展！

就這樣，基于這樣商業(yè)判斷的一家新公司在疫情期間逆勢誕生了。2020年6頁8日，“綠蘿家族”正式成立，文海煒將生活服務業(yè)務從B端擴展至C端，志在從最基本的家庭生活入手，通過家政服務幫助億萬家庭融入社會新一輪分工，讓更多家庭回歸生活本質(zhì)，讓生活更美好！這場席卷全國的疫情，也讓人們感受到，美好的生活絕不是奢華的物質(zhì)享受，美好與幸福就安安靜靜的點綴在衣食住行的方方面面，就像擺放在家中綠蘿，平凡、簡單，卻具備每個家庭和個體獨特與唯一的氣質(zhì)。

基于前期的行業(yè)經(jīng)驗與大量的調(diào)研積累，“綠蘿家族”很快就創(chuàng)新性的提出自己的業(yè)務主張：

第一，定制化＋會員制?！熬G蘿家族”采定制化及會員制面向企業(yè)及家庭提供定 高品質(zhì)生活服務

第二、員工制。所有阿姨均為全職員工，我們擁有最先進的嚴選標準數(shù)據(jù)模型，從招聘、入職、培訓、考核到管理，為他們進行專業(yè)規(guī)范化的全方位提升，自營模式能更好地對員工進行統(tǒng)一培訓和監(jiān)管，能直接的給到每一個家庭更高標準的服務。

第三、管家式。針對每一個客戶提供個性化一對一的綜合服務解決方案并全程配備專屬管家 ，針對服務人員實行每周召回制，并實施針對服務客戶的個性化需求定期培訓，做到1人入戶，1個團隊在服務，服務全程涵蓋38項任務及通知。

通過一系列舉措，“綠蘿家族”很快在家政行業(yè)展露頭角，獲得千萬級投資。 同時，文海煒帶領團隊經(jīng)過大量調(diào)研實踐敏銳的發(fā)現(xiàn)，家政行業(yè)卻的不僅僅是是入戶阿姨，還缺乏懂行業(yè)懂運營懂管理的家政經(jīng)營管理人才、以及專業(yè)化高素質(zhì)的行業(yè)培訓人才。文海煒深刻的洞察和強大的行動力，讓““綠蘿家族””在短短不到2年時間，就通過一系列組合拳破解家政業(yè)人才供應鏈的難題。

首先，斥資在北京打造了專注于家政行業(yè)培訓的“鳳凰培訓基地”，基地占地500畝，配備各家政工種的標準化實操間、家庭場景模型、全套教輔教具，可滿足近千名學員的住宿與教學工作。

其次，基于多年行業(yè)積累，集結(jié)培訓行業(yè)、家政行業(yè)、醫(yī)護行業(yè)的資深專家成立“生活方式研究院”，開發(fā)出標準化、系統(tǒng)性的家政全領域課程體系，通過家政公司運營管理培訓、家政行業(yè)培訓、家政技能培訓為從業(yè)者賦能，

最后重磅推出了“綠蘿阿姨計劃”，一方面建立萬名入戶阿姨共享資源庫以保障家政公司數(shù)量供應，另一方面通過全方位培訓加就業(yè)服務等方式，助力入城務工勞動者加入家政領域就業(yè)。

文海煒帶領團隊在疫情期間敢于創(chuàng)新、逆勢揚帆、不斷進取的企業(yè)家精神正是我們這個時代所呼吁的！“長風破浪會有時，直掛云帆濟滄?！保趧?chuàng)業(yè)的路途上，很多人都會遭遇“行路難”的困境，而越是在這樣的時刻，就越顯得創(chuàng)業(yè)精神的可貴。困境之下，我們更需要創(chuàng)業(yè)精神！